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作者|穆胜咨询研究院 来源|穆胜咨询(ID：hrm-yun)

3月15日，多家权威媒体报道，小鹏汽车营销体系已完成组织变革。此次的组织变革可以视为去年年末小鹏组织架构调整的延续。2022年10月21日，何小鹏曾主持召开公司管理层会议，并发布全员邮件，宣布进行全面组织架构调整。短短半年时间，小鹏汽车频频进行组织调整，实在让人玩味。

通过此次组织改革，小鹏汽车实现了扁平化的组织设计。但有意思的是，这种扁平化并未指向放权一线，反而让权力更多地向何小鹏集中。这是怎么回事呢？小鹏的组织结构调整意欲何为，路在何方？

一

小鹏炮轰小鹏

在3月17日举行的2022年四季度及全年财报电话会上，小鹏汽车董事长兼CEO何小鹏表示“从去年年底，（我们）果断地进行了战略复盘和调整，大刀阔斧地推进了整个组织架构的优化，并且核心补强综合能力的短板。我们选择自我颠覆，在更高的维度和平台上进行真正的二次创业。”

“自我颠覆”“更高维度”“二次创业”，何小鹏用词可谓犀利。而这大刀阔斧的改革背后，其实是组织出现了问题，严重影响到小鹏的业务发展。

还是让我们回到去年年末那次“颠覆式”的组织调整。2022年10月21日，何小鹏召开公司内部线上全体会，指出小鹏汽车存在最致命的三个问题：

1、决策草率，忽视客户需求。

G9上市后就因选配复杂和捆绑销售引发用户争议。例如，用户综合考量之后选择了两驱702KM续航配置，第三步选智能时却发现在这个配置下，心心念念的全场景辅助驾驶功能无法选择，只得倒回去重新考虑；又如，第四步加选配时，5D音乐座舱等许多发布时大力吹嘘的卖点不仅要额外加钱，而且只有规定型号才可以选配，十分在意这个配置的用户只得再次重新选择。

这复杂的选配逻辑给用户带来了极差的体验感，因此不到48小时，小鹏汽车就修改了几乎全部的SKU(配置型号）。而据何小鹏称，一个新车SKU的开发、测试、验证和申报公告等综合费用高达5000万元，巨额资金由此浪费。

2、组织结构混乱，权责不明。

职责交叉部门权责划分不清，内卷现象严重。何小鹏在会上举例称，一位用户在超充桩充电出现故障后，居然接到小鹏汽车来自不同部门十几位客服的电话，一个电话是暖心，十几个电话就是骚扰了。

一位从小鹏汽车离职的员工也表示，类似“抢活干”或者“互相推诿”这些现象在小鹏内部时常发生，比如公司并没有规定对于举办不同规模的车展，营销和市场如何分工协作，因此每当举办车展时，两个部门就打得不可开交。

3、执行效率低下，“部门墙”严重。

何小鹏在年初总结会议上痛批小鹏的组织能力差，汇报层级多，大量的精力放在数据汇报上面，导致部门低效。并且部门墙严重，小鹏汽车的前中后台的建设缺乏合理性，前台在一线收到的用户反馈并不能及时获得中后台职能部门的支持。

今年3月初，据新闻媒体报道有小鹏P7用户公开吐槽称，在更新某款APP进行人脸识别时无法使用车内搭载的摄像头，需要半蹲在车外使用搭载在车身的摄像头，引发热议。虽然小鹏汽车已公开道歉并下架该APP，可是让用户无法接受的是关于车内摄像头人脸识别问题早在G3上市时就已经发生过。

二

小鹏颠覆自我

种种低级错误不禁让人咋舌——他们内部各部门不沟通的吗？但仔细想想，也属正常，作为一家年轻的公司，业务增长往往跑在组织建设前面。如此一来，该为自己的成长买的单，最终都逃不掉。其实，何小鹏所谓的三大问题，本质就是一大问题——组织结构设计的合理性。

小鹏企业显然也意识到了这一问题。回顾过去的半年，他们的组织结构和人员调整进行的可谓是如火如荼。

图1：小鹏汽车组织结构和人员调整时间轴（2022年10月至今）

资料来源：穆胜咨询根据小鹏汽车财报整理

可以看到，小鹏汽车去年进行的组织结构调整基本呈现了他们的框架思路：

上述调整可以看做是两个部分：

一方面，是通过虚拟产品矩阵，实现“类BU化”，以客户为中心。

小鹏新建E、F、H三大虚拟平台产品矩阵，在各平台上，对应车型在销售时的全流程都由该平台一站式解决。用小鹏自己的话来说，就是要改善小鹏汽车当前产品配置混乱、定位混乱、忽视客户需求等问题。

另一方面，是通过虚拟委员会、五大体系来整合过去离散的各类职能，并实现对于前台作战的支持。

在这种思路里，渠道和大区的整合最让人感觉到风声雷动，其核心就是——整合、整合、再整合！在渠道管理上，负责加盟渠道的汽贸和负责自营渠道的UDS两个渠道团队合并；在区域门店管理上，销售大区撤除，在全国划分20余个销售小区，小区内的所有门店均由小区负责人主管。通过这两方面的变革，一定程度上可以解决营销渠道之间的内耗问题，提高营销灵活度，改善当前销量不佳的境况。

值得一提的是，伴随着组织结构调整，小鹏汽车内部还有巨大的人事变动，多位核心高管包括创始团队成员进行了岗位调整，甚至是离职。在此期间，小鹏企业也引入长城老将王凤英出任总裁，吉利系前高管易寒出任副总裁。何小鹏似乎要造就一个新的“造车团队”。而最近完成的营销渠道的变革，正是在王凤英的领导下进行的。

三

悬崖驱动变革

根据穆胜咨询的观察，组织调整是个大动作，牵扯各种责权利的变化，企业只会在两种情况下选择——要么是“愿力驱动”，企业看到了组织的下一站，想变得更好；要么是“悬崖驱动”，企业被逼得没办法，不得不改。

按照这个分类，小鹏汽车显然属于后者。惨淡的财务数据给小鹏汽车敲响了警钟，也昭示了其进行内部改革的必要性和紧迫性。

根据小鹏汽车2022未经审计的全年财报，公司全年累计营收268亿元，同比增长28％。乍一看来，貌似还有所增长。但是细究之下，却是暗藏玄机。

2022年小鹏平均毛利率为11.5％，同比下降1个百分点，全年累计亏损91.4亿元，同比增长88.1%。再相比同一梯队的蔚来492.7亿元营收、理想452.9亿元营收，小鹏的处境似乎显得更加严峻。

其实小鹏的问题并非一日之寒。财务数据显示，小鹏自2022年开始，营收、毛利都处于下降趋势，毛利虽然在第三季度有了短暂回升，但是与去年同期相比依然下降。尤其是第四季度，G9发布后市场反馈未达预期，导致第四季度收入仅为51.4亿元，环比下降24.7%，当季汽车毛利率环比腰斩为5.7%，净亏损达23.6亿元，当季仅卖出2.22万辆车，销量再创新低。

图2：小鹏汽车2022年四季度营收、毛利、毛利率变化图

资料来源：穆胜咨询根据小鹏汽车财报整理

图3：小鹏汽车2022年四季度毛利率同比变化图

资料来源：穆胜咨询根据小鹏汽车财报整理

截止2022年10月，也就是小鹏汽车内部改革之前，其销量已连续三个月不过万，且跌幅不断扩大。扛鼎之作G9的反击失败，背后是何小鹏所说的小鹏汽车内部组织结构混乱、部门墙严重、决策草率、忽视客户需求等问题最真实的体现。

图4：小鹏汽车2022年8月-10月汽车交付量

资料来源：穆胜咨询根据小鹏汽车财报整理

财务数据也暴露了营销体系的问题。根据财务数据显示，小鹏汽车2022年的销管费用率（销管费用/销售收入）达24.9%，也就是说每有一单位收入，就要拿出约1/4来支付销管费用，这在蔚小理三家中最高。虽然财报解释说这是由于2022年小鹏汽车销售网络扩张，相关人员成本增加所致。但根据王凤英入职后大刀阔斧的改革以及相关离职人员透露的内容，我们不难推测这里面的跑冒滴漏。

图5：蔚小理2022年销管费用率对比图

资料来源：穆胜咨询、小鹏汽车财报、蔚来汽车财报、理想汽车财报

小鹏汽车的变革已经势在必行。何小鹏自己当然也意识到这个问题并在积极进行变革。虽然2023年1月份和2月份小鹏汽车的交付量仍在下滑，但是一切才刚刚开始。

几个观点

穆胜咨询合伙人、纽约大学Stern商学院访问学者娄珺认为：

1、小鹏汽车在组织结构上犯的错误，是大多数创业企业犯的错误。严格意义上说，这些错误并不高级，例如营销和市场的职责分工问题，再如两类渠道打架的问题。其实，以创业公司钻业务的狠劲，这些初级问题并不难破解。合理的猜测是，企业把组织设计想得太简单，自然不会投入精力，自然就会收获惩罚。

2、在企业的创业期，老板一旦不关注组织设计，每个职能条线就会在业务疯长的同时为自己“加戏”“要资源”，并逐渐定义出匪帮味道浓郁的势力范围，于是，有利的活抢着干，不利的活绝对不干。组织内部的内耗问题就由此形成了。穆胜咨询的数据证实，在整治“大企业病”这个领域，创业公司甚至比成熟的大企业更有天赋。

3、何小鹏当前的做法实际上是在为过去补课，这样的调整在短时间内一定会产生作用。但从长期来看，何小鹏把自己的管理半径变得太大，他亲自担任了战略，产规，技术三个虚拟委员会的负责人，这样“扁平化+集权化”并行的模式并不可持续。说简单点吧，过去几年的时间里，哪个互联网大厂的老板不渴望这种既扁平又集权的组织模式？妥妥地满足老板的一切诉求呀！结果呢？有谁能实现？

4、互联网公司把这种模式叫做“建中台”，而传统企业把这个模式叫做“建体系”。华为和中兴通讯都喊过要“一线主战，专业主建”，海尔还喊过要建设“资源超市”支持前台作战，结果呢？这几个企业都发现了问题，走向了新的组织建设方向。小鹏汽车可能不应该把这次的组织调整当做终局，在组织建设上，他们需要做的还有很多。

5、在组织调整中，组织结构的调整只是明线，激励机制和赋能机制的跟进才是暗线。说到这一点，绝大多数的创业公司老板其实并不会有感觉，但我要说的是，这里又是一个“巨坑”，听不懂的人还会买单。

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜咨询(ID：hrm-yun)，作者：穆胜咨询研究院 

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